Seitwärtsbewegung: Lateral führen oder Führen ohne Weisungsbefugnis

Ein wenig muss man schon noch daran glauben, dass Märchen wahr werden können. Die vorstehende Geschichte soll als Gleichnis Führungsstrukturen aufzeigen, die vielerorts gerade auch in kirchlichen Strukturen immer mehr an Bedeutung gewinnen (sollten). Denn nicht mehr überall gibt es eine oder einen klar definierten Chef/Chefin.

Sicher – es gibt den Pfarradminstratoren, die Gemeindeleiterin. Das Kirchenrecht zeichnet auf der einen Seite nach wie vor klare Machtlinien. Auf der anderen Seite, gerade im pastoralen Alltag, sind ganze Teams in der Verantwortung, die teilweise keine hierarchische Struktur mehr haben.

Von daher wird vielerorts „Führen ohne Weisungsbefugnis“ oder eben die „Laterale Führung“ proklamiert. Sie bezeichnet im Grunde die Führung ohne formelle Macht. Man/Frau führt „lediglich“ über die eigene Autorität.

„Autorität“ kommt von Auctoritas und spielte im alten, Römischen Reich eine sehr zentrale Rolle in der Führung. Auctoritas waren Berater des Kaisers, auf die er hörte, weil sie sich im entsprechenden  Fachgebiet besser auskannten. Das wäre im Grunde ja der Optimalfall. Wer „draus kommt, sagt, wie‘s geht“.

Wie kommt man dahin, auch wirkungsvoll „lateral“ zu führen. Wie kann ich als Pastoralassistent/in, als Religionspädagoge/-in oder Katechet/-in meinen Einfluss geltend machen auch dort, wo mir das eigentliche Instrument der Macht fehlt?

Darauf hoffen, dass „der andere“ mir folgt, weil ich „Auctoritas“ bin, reicht wohl doch nicht ganz. Vielmehr beruht die Beeinflussung von Meinung, Motivation und Handeln der jeweiligen Gruppenmitglieder auf Überzeugung und Können. Im Vordergrund stehen Vertrauen und Verständigung. Ein gemeinsamer Denkhorizont soll die verschiedenen Interessen der Beteiligten einbinden und so ein gemeinsames Ziel schaffen.

Die dadurch «verlorene» Fachunterrichtszeit wird durch eine effektivere Lernatmosphäre wiedergutgemacht und die Lernenden haben zusätzlich die Möglichkeit, ihre persönlichen und sozialen Fähigkeiten zu verbessern.

Eine gute Kommunikation von Anfang an ist das A und O, um andere zu überzeugen. Denn nur wer wirklich überzeugt ist, wird auch voll mitziehen, ist motiviert. Die gemeinsamen Gespräche sollten deshalb intensiv vorbereitet werden. Eine frühzeitige Information über Inhalte und voraussichtliche Dauer ermöglicht allen Beteiligten die Möglichkeit, sich auf den Verlauf vorzubereiten und einzulassen. Sie sollten sich darüber im Klaren sein, dass Sie schlussendlich keinen Machthebel haben, sondern überzeugen müssen.

Überzeugen kann nur der/diejenige, der/die selbst überzeugt ist und die Grundlage des „Verkaufens“ auch intus hat. „Verkaufen“ hat hier nichts mit „über den Tisch ziehen“ zu tun, sondern „geschickt argumentieren“ heisst, Nutzen für das Gegenüber zu deklarieren.

Schlussendlich denken Sie auch daran, selbst bei flachsten Hierarchien und einer gelebten lateralen Führungskultur, irgendwo sitzt dann doch eine Chefin oder ein Chef, der die Weisungsbefugnis hat und die Schlussverantwortung trägt. Diese Person sollten Sie sich irgendwie zum Verbündeten machen. Er/sie verhilft Ihnen zu mehr Autorität und kann, wenn es dann wirklich einmal um Macht-Entscheide geht, diese auch fällen.

1. fehlende Weisungsbefugnis im ersten Schritt zu akzeptieren
2. unterschiedliche Interessenslagen zu berücksichtigen
3. gemeinsame Ziele auszuhandeln
4. selbstbewusst aufzutreten
5. vorhandene Machtstrukturen für sich zu nutzen
6. ein gutes Netzwerk auf- und auszubauen
7. durch Fachwissen und gute Idee Akzeptanz zu schaffen
8. neue Denkansätze zuzulassen
9. den Nutzen für das Gegenüber in den Vordergrund zu stellen
10. das gemeinsame weitere Vorgehen zu vereinbaren